原创丨黄伟：当前企业文化建设三大顽疾：认识单一、实践脱节、持

当前企业文化建设工作中存在的主要问题，主要集中在三个方面：

 

 

一、对企业文化认识上的单一性和孤立性

在学界和业界的不懈努力下，企业文化在30多年的研究和实践中不断丰富和发展，已成为管理发展的一个趋势。实事求是地说，企业文化的重要性已形成了普遍共识。

    

但不可回避的问题是，虽然历经30多年发展，企业文化理论仍没有形成系统的、完备的理论体系（这个问题，后面我专门谈）。对企业文化的认识，还存在很强的单一性、孤立性。

    

在理论研究层面：孤立、单一地将企业文化看作众多管理学理论中的一种，或者将企业文化作为一个理论分支，归于组织行为学等学科之下。

    

在企业实践层面：

一是，大多数企业将企业文化看作是一项单一的管理职能。稍微到位一点的，设立了企业文化部，但更多的是将企业文化仅仅作为一个职能、模块，放在党群工作部（党委办公室）、思想政治工作部、品牌推广部等职能部门，缺乏系统、全局的考虑。

 

二是，在具体工作中，多数企业将企业文化单一工具化，只看重文化理念的提炼和推广，根本无法将文化理念真正植入制度和行为层，更不要说融入企业管理了。这极大地限制了企业文化管理的系统性，伤害了企业文化的健康发展。

    

事实上，企业文化是管理理论的一种，但又不同于战略、营销、人力资源等单一工具性管理理论。企业文化兼具经济学、管理学、公共关系学、传播学、心理学、教育学等多学科属性；在企业实践中，企业文化并非孤立、单一的职能，它广泛涉及到企业战略、人力资源、行政管理、思想教育、品牌建设，甚至市场营销推广等各个方面。

 

为防止对企业文化认识单一性、孤立性的泛滥，我们应该进一步加强企业文化界的学术交流，加大宣传力度，切实增强企业文化认识上的整体性、系统性。

    

在实践中，要推动企业文化工作管理模式的创新，推动成立跨部门的文化管理委员会，推动设立首席文化官、企业文化总监（不同于管思想教育的党委副书记，也不同于企业文化部经理，类似于财务总监岗位；财务部经理可以只管收钱记帐、利润分配，而财务总监是从公司层面、战略高度把握成本控制、资金运作、财务管理、公司治理……），对企业文化实施“跨边界”系统管理。

   

 

二、企业文化理论研究中断层及实践中脱节

前面谈到认识层面的问题。正因为认识上不系统的问题，进而导致企业文化在理论研究中出现了断层，在实践中出现了脱节。

   

为什么说理论研究中存在断层呢？

    

我们知道，一个完整的学科知识体系是由一些基本的知识单元、基本理论、应用领域等要素有机构成的，形成一定的学科结构，在学科结构的基础上构建较为完整的知识体系，从而形成一门独立的学科。

    

比如，经济学从不同视角分为宏观经济学、中观经济学、微观经济学或者政治经济学、产业经济学、金融经济学、家庭经济学等众多门类。再如，市场营销学，从基础理论来分，有关系营销、整合营销、战略营销、体验营销、定制营销等理论；从应用领域分，包括服务营销学、产品营销学、旅游营销学、房地产营销学等等。

    

回过头来看我们企业文化理论：宏观上的意义、功能、作用等概念基本具备了；微观上，理念设计、工具和方法等也初步形成了；但是——却没有中间层次的分类学科作为支撑，也缺乏更深入地对实践应用理论进行深化。没有企业文化学科细分；没有普遍认可的企业文化建设工具、模型、标准；没有不同企业（服务型、制造型企业或者集团化企业、中小企业）的文化建设应用知识系统。目前，有创见的企业文化专著比较少；基于中国文化基础，有中国特色的企业文化理论探索不够；大多企业文化理论文章还处于经验总结层面，理论架构不够；我也注意到一些专家、学者试图探索“企业文化管理测评标准、测评软件”一类的东西，客观讲，还处于尝试阶段。所以很难成为一门完备的、让大家认可的的学科。这就好比，一个健康人不仅要拥有大脑和手脚，也需要躯干来连接意识和行为。

    

为什么说实践中存在脱节呢？

    

我们在企业文化的理念提炼、视觉设计方面（理念、物质层面）做了一些探索，但在行为层面做得还很不够，有“文”无“化”！导致了企业文化往往只停留在口号、旗帜、标语上，理念只贴在墙上、夹在文件中、放在书柜里。为什么难以转化？关键是缺乏成熟、稳定、有效的工具和方法。

    

另外，我们在实践中还缺乏企业文化管理的有效机制。举个简单的例子，在对企业的绩效考核或合规审查中，大多只是关注经营指标或制度条文的合规。是不是关注了行为的合法依规？价值导向是否契合企业发展的方向？一句话，进行过文化的“合规审查”没有？没有！实践中脱节，企业文化难以落地。

    

要解决理论断层和实践脱节两个问题，我认为：第一，要注重强化对企业文化的学科体系建设。企业文化理论研究要重视中间环节，加大对二级门类的梳理，进行深入、系统的研究，使其逐渐形成一个多层次、相互支撑的立体学科体系；

 

第二，要注重文化管理的落地。推动相应主管部门（如：国资委）要强化对企业行为文化的测评考核；企业自身要注重在理念形成、形象设计之外，重视制度的协同、行为的融合，让文字变为行为；企业文化学术界要加强应用理论、工具的研究。

 

    这也应该是当前企业文化建设的重点。

    

 

三、企业文化建设的非持续性问题

我们经常讲“持续健康发展”，不持续就很难讲是健康的、科学的。而当前我们很多企业的文化建设，恰恰问题就出在“不持续”！

    

中国新时期的民营企业起步比较晚，不管是现在做得比较大的，还是中小企业，目前都还处于发展变化中。民营企业文化建设的非持续性，主要原因是周围环境和自己都还不稳定。中国这些年，社会也好，企业也好，变得太快，大浪淘沙，文化层面的东西还需要稳定和沉淀。

    

但民营企业一般是家族传承，他们核心管理团队和价值理念的相对稳定恰好是其文化建设的优势，假以时日，应该会出现民营企业文化持续建设的成功范例。比如江苏黑松林粘合剂厂的刘鹏凯坚持二十年的“心力管理”，以及他的文化故事等都很有特点。

    

令人焦虑的是国有企业！目前在中国经济中扮演重要甚至主要角色的国有企业，企业文化的建设非持续性问题尤其突出。究其根本，这与国企干部任用机制密切相关，铁打的营盘流水的兵。现实中经常会出现换领导就换文化的现象，推倒重来，不断颠覆历史，不断与过去文化切割，使这个企业根本没有了“文化”，或者社会公众、客户根本不知道它有什么样的文化。这其实是对企业的一种巨大伤害。

    

事实证明，真正成功的企业，百年老店，无论高层管理者怎么更换，其经营哲学或者企业理念却会得到一贯的坚持和尊重。《基业长青》中讲：“高瞻远瞩的公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样……创造出大家对价值观虔诚的尊敬。”中国的许多企业，特别是国有企业，缺乏的正是这种坚持。这也是我们当前企业文化建设的难点。

    

我们的企业文化，词藻已足够华丽，制度也足够丰富，关键就是缺乏坚持，缺乏始终如一的坚持！在企业的不断发展中，文化，可以丰富它、完善它、创新它，但绝不是频繁地推倒重来!

   

当然，企业中文化建设的专业人才不足，（我们每年招募人力资源的、市场营销的、财务会计的、法律专业的人才进行储备，但没有想到企业文化建设的专业人才更加奇缺。）只重视企业文化建设的“文”字提炼，不重视日常教育，潜移默“化”，等等，都是企业文化建设工作不持续的原因。

   

 要解决这个问题，我认为可以从三个方面作一些努力：

    

第一，要加强宣传引导，重点是要让企业管理者明白，轻易地否定过去，就意味着未来可以轻易地否定现在，恶性循环的基业，不会长青。

    

第二，要重视培养企业内部的文化专家。企业文化建设仅仅依靠外部专家是难以持续的，从来没有自己管理团队不努力，靠外包咨询公司能把企业做好的先例。要使企业文化工作者成为既懂理论又会实践的行家里手，企业文化长期的落地、深化、丰富才真正可以持续。

    

第三，改变企业文化专家传统工作模式。推动企业文化建设中一次性的“项目制”向“项目制+顾问制”转变。除了企业文化设计阶段的项目性咨询，更是贯穿管理全过程的顾问，如同企业常年法律顾问一样，设立企业常年文化建设顾问。聘请有理论眼光有实践经验的专家，与内部文化工作者一道，实时解决企业层出不穷的现实管理问题。也让专家们更接地气，有更广阔的发挥空间。也有利于保持文化建设的动态持续性。

    

文化、文化，“文而化之”；“文”必须“化”，否则就只是“文字”。以上仅仅是我的一些初浅思考，一孔之见，我相信，在大家共同的、持续的努力下，中国的企业文化建设一定能结出累累硕果，真正帮助企业实现基业长青！