十种常见的商业模式

一、攀龙附凤、扶摇直上

所谓攀龙附凤，是指企业在发展初期要想方设法与实力雄厚的企业和其它机构合作，通过依托他们的优势逐步壮 大自己的力量。

寄生、共生、起越，这是很多知名企业走向成功的一条常规路径。

宝供集团的前身是广州的一家铁路货物转运站。创立初期规模很小，连仓库和车队都是租的。1994%，一个偶然 的机会，当时还是个体户的刘武接下了宝洁公司的一单很小的业务。刘武对这单业务非常童视，为了保证能够全过程跟 踪，他在发货后还亲自坐飞机赶到上海。这单业务最后虽然没有为刘武赚到钱，但是赢得了宝洁公司的髙度信任。此后， 刘武注册成立了“宝供储运公司”，在宝洁逐步加大与宝供的合作力度的过程中，借助宝洁业务遍布全国的优势，宝供也 趁机将分支机构铺到了国内的几大城市。实际上不只是规模的扩张，在提高经营管理水平方面，宝洁公司对宝供的帮助也 很大。刘武曽经说过：“宝洁是一家系统和理念都很先进的企业，他们会把供应商和服务商的能力和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。与宝洁这样一家国际性大公司合作，我们确实学到了不少东西。”在开始的一段 时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是满足宝洁的需求。但是，刘武并不满足于成为宝洁公司的“储运 部”，在1995年的年终总结大会上，刘武提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针。通过积极开发，宝 供走出了“宝洁储运部”的影子，与飞利浦、卡夫、LG、壳牌、松下等跨国公司建立了合作关系，宝洁在全球的一个童要 竞争对手联合利华也把自己的物流业务交给了宝供打理。目前宝供的客户有50多家，其中多数是实力不菲的跨国公司。摩 根士坦利因此给宝供下的评语是“中国最具价值的第三方物流企业”，麦肯锡也对它有类似的评价。

秦川集团则是追随长安汽车集团的发展脚步。1995年，秦川集团进入汽g拆业，当时只有几百名员工。之后一直 如影随行地跟随长安汽车集团，先后在重庆、南京、南昌等地兴建生产基地，成为长安汽车集团最童要的配套协作企业之 一。刚开始做配套的时候，只能按照需方提供的图纸和工艺要求，照葫芦画瓢，档次比较低。后来经过努力，研发水平大 为提髙。伴随长安与国际汽车企业的合作，秦川集团的系列产品被通用、福特等公司认可并开始为其在北美市场进行配 套，目前仅为福特汽车配套一年的销售额就达几千万美元。在国内，秦川已与哈飞汽车、柳州微型车、竒瑞汽车、江淮汽 车等厂家开始合作配套。现在秦川集团已经发展成为拥有8家子公司、职工近两千人的集团公司。

另外，有“中国商界的常青树”之称的鲁冠球所经营的万向集团起初也是一家不知名的小厂，通过“广交会”攀 上了全球最大的万向节供货商-舍勒公司。经过多年的发展壮大，后来还反过来收购了当年最重要的老主顾-舍勒公司。

需要指出的是，“攀龙附凤”里的“龙”和“凤”可能是指大型企业，也可能是指政府釆购，还有可能是指大学 或其它科研机构；这里说的“攀”和“附”，可能是指生产配套产品、从事某一工序的加工、贴牌生产，也可能是指代 理、经销等方式；攀龙附凤所借助的可能是渠道、品牌、技术等因素，也可能是资金、管理等因素。

二、模仿跟进、伺机起越

所谓模仿跟进，是指选定一家在某个领域有领先优势的企业作为模仿学习的对象，紧密跟进，充分吸收其成功的 经验和失败的教训，从而节省开发支出，降低开发风险，提高经营效率。

我们先来看一个典型的创业案例。

山东某市的姜贵琴看到有家副食店中卖酱鸭翅的柜台前总是排着长长的队伍，这些酱鸭翅刚好就是姜贵琴家乡附 近的一家工厂生产的。于是，她就找到了那家工厂，软磨硬泡地进去当了一名车间工人。经过两个月的努力，姜贵琴基本 弄清了该厂的生产经营门道，于是她辞职准备自己创业。她选择的是紧密跟随策略，从原材料釆购、生产工艺到销售渠道 都紧跟那家工厂，惟一不同的是她总比那家工厂晚一个小时送货，以表明自己仅仅是一个无关紧要的尾随者。跟进的结果 使她的创业过程特别省心、顺利。由于那家工厂的酱鸭翅在城里早就出了名，每天很多人想买而买不到，所以姜贵琴这种跟着铺货的方式正好让她捡了一个便宜。后来，那家工厂又开始増加一些类似酱烧鸭掌、酱烧鸭头等其它产品。姜贵琴并 没有马上跟进，而是交待送货的伙计顺便侦察一下那家工厂新产品的销售情况。等那家工厂的新产品销售半个月之后，姜 贵琴才根据其销售情况决定增加新品种。就这样，不紧不慢地跟在那家工厂后面，姜贵琴轻轻松松地发着自己的财。两年 后，姜贵琴已经发展得与那家工厂不相上下◊她开始小规模地着手拓展那家工厂以前没有铺货的街道和社区。此时她也已 经琢磨出了一种新的酱料，生产的鸭翅味道更香浓。但是，她幷不急于将这种鸭翅推向市场，而是在等待机会。这年舂 节，那家工厂给工人放了假。但姜贵琴工厂的工人则全部加班，还招来了那家工厂的一部分工人。从腊月二十到正月十 八，姜贵琴将产量提髙到平日的5倍，产品品种由5种增加到了 11种，其中不但有老品种，还新增了她自己研制的新品种。 同时将送货的时间进行了调整，不单每天下午的送货时间提前了整整2个小时，而且还专门增加了一次上午的送货。春节 期间是副食消费的旺季，春节过后，市场依然红火。那家工厂等春节后再恢复生产时，发现顾客都跑到姜贵琴那边去了。

不只是小企业可以釆用模仿跟进模式，大中型企业釆用这种模式也经常能够凑效。百事可乐曽经是可口可乐的忠 实跟随者，肯德基一直是麦当劳最难缠的跟随者，百度是谷哥的跟随者，李宁是耐克的跟随者。如此等等，不一而足。

釆用模仿跟进模式需要注意以下问题：

一是模仿跟进的内容可能是管理模式，也可能是生产工艺，还有可能是营销模式；

二是从模仿跟进对象中学到的内容，一定要适应企业的核心能力。上述案例中，如果姜贵琴没有从事食品行业的 天赋，则她的模仿跟进策略可能会归于失败；

三是釆用模仿仿跟进模式的企业要有一定的基础。上述案例中，如果姜贵琴没有在那家工厂学习两个月，那么之 后就很难紧密跟进；

四是要考虑企业的资金能否支持模仿跟进模式的持续性。上述案例中，生产酱鸭翅的资金需求量不大，所以姜贵 琴得以能顺利地模仿跟进；

五是要选择模仿跟进的时机。当行业的市场前景还不明朗，或者市场容量不足以支持跟进者的生存发展时，不要 急于跟进；

六是模仿跟进的策略有紧密跟进、差异跟进、选择跟进等几种策略。所谓紧密跟进，是指尽可能相似地模仿跟进 领跑者；所谓差异跟进，是指产品或服务与领跑者适当有所差异；所谓选择跟进，是指只是跟进管理模式、生产工艺、营 销模式中的某一部分；

七是如果要取得成功就不能只是简单地模仿跟进，时机成熟时要有所创新。

三、巧用资源、惠而不费“巧用资源、惠而不费”模式主要是指利用政府资源、文化资源、气候资源、旅游资源、风力资源、太阳能等免 费的资源增加企业的产品和服务的价值。

小糊涂仙酒的老板黄维崧是广东人，他在经营“小糊涂仙”之前是白酒行业的门外汉，而且创业之初资金幷不是 很雄厚。但他巧妙地利用了“茅台镇”的名声和“难得糊涂”的传统文化这两种最重要的免费资源，使得小糊涂仙酒迅速 崛起，从广东走向了大江南北。在小糊涂仙创业之初，白酒市场经过长期的残酷竞争，市场分割已经形成较为明朗的格 局。后来者要想进入这块市场分一杯羹，实非易事。精明的黄维崧创建了“小糊涂仙”品牌，选择了 “茅台镇”。

“难得糊涂”可以说是中国人的一种极为昔遍的人生哲学、处世之道。既体现了隐忍豁达，又体现了大智若愚， 是国人的一种深层文化心理。而喝过白酒后所能达到的似醉非醉、酒醉心明的效果，是难得糊涂的一种很好的表现。喝小 糊涂仙酒，品味的已经不是一种简简单单的白酒，而是一种“小糊涂大智慧”的传统文化。小糊涂仙成功地利用免费的文 化资源提升了其产品的内在价值。

“茅台镇”也是一种免费的资源。流经茅台镇的赤水河是长江流域原生态保护最好的支流，早在六七十年代的时 候，国家为了保护国酒茅台的生产，已经勒令各地方政府不得在赤水流域建设任何工业，防止对赤水的污染以保护其生 态。茅台镇独有的朱砂土壤，也是酿出好酒的不可或缺的条件。所以茅台镇有着得天独厚的酿酒条件，而且“茅台酒”早 已在国人心中树立了白酒行业中牢不可破的至尊地位。正是因为看到这一点，“小糊涂仙”精明地以贴牌生产的形式与茅 台镇的酒厂合作，然后底气十足地打出“茅台镇传世佳酿”、“传承美酒文化”的广告，巧妙地利用了“茅台镇”这块金 字招牌。再加上其它营销策略的使用，小糊涂仙得以迅速走红。

政府资源也是一种免费的资源。政府一般为了支持国内企业参与国际竞争或者为了鼓励产业升级换代，一般会出 台很多优惠政策，有时还会直接走上前台，或出面协调各方关系，或以基础建设、技术支持、现金补贴等形式直接帮助某 些企业。

文化资源也是一种免费资源。比如，利用一个民间传说有可能造就一个品牌，印上著名国画的纸扇可能会身价倍 增，一间茶馆如果有浓厚的文化艺术氛围则可以提升服务的价值，这都是利用了免费的文化资源的结果。

太阳能、风能等自然资源也是免费的，这些自然资源如果利用得当，经常可以获得意想不到的超额利润。

当然，利用免费资源幷不意味着对免费资源的应用过程中没有费用的发生，相反，企业一般都要付出一定的代 价，免费资源才能与企业内部的其它资源很好地融合。因此，企业一定要综合衡量免费资源的利用效益。

四、控制终端、财源滚滚

张瑞敏曽经说过：“企业之间的竞争，就是抢夺用户资源的竞争。”企业拥有的用户资源越多，竞争力就越强。我们甚至可以说，谁控制了终端网络，谁就控制了整条产业链。

我们还是先来看另一个经典的创业案例。

有一位辍学的孩子到城里寻活干，找了一份替快餐店送“外卖”的工作。每月工资不髙，但十分辛苦，高峰期一 天得送六百份快餐。他有过许多新伙伴，他们都干不长，少则一月，多则三月，都受不了那份微薄的工资而跳槽了。但这 孩子就在那家快餐店干，兢兢业业，而且一干就是六年，从一个小孩长成了青年。经过六年的努力，远近市场的商贩们几 乎全认识他，城里的几千位商人对他也有很好的印象。六年之后，他辞去了快餐店的工作，开了一家家政服务公司。家政 服务公司城里很多，竞争激烈，不会有太多的生意。但是他的公司却生意爆满，因为他掌握了这个地方最丰富的客户资 源。

在知名企业中，7-11便利店要算是一个较为典型的例子。7-11便利店起源于美国，后转入日本，风行于台湾。在 台湾地区的7-11，几乎可以办完所有的事◊茶叶蛋、啤酒、水、面包甚至盒饭等物品都可以在7-11买到。它还添加了许多 新的业务：为电信局代收电话费、为煤气公司代收煤气费、为自来水公司代收水费、为电力公司代收电费、为邮局代收邮 件，甚至为网上商店代送商品等。假如你的电话费没有缴，白天又没时间去电信局，你可以在任何时间，甚至在凌晨3点 到7-11缴电话费。在7-11还可以缴停车费，比如你在路边停车后就离开了，管理员给你开了一张单子，但你回来后找不到 他，无法缴费，你就可以在一天之内随时拿单子到7-11去缴费。一个人去7-11缴费，很可能会顺便买两盒方便面，或者顺 便买份报纸回家，其结果不仅收到了手续费，还增加了营业额，而且密切了与社区居民的关系。这正是得益于7-11在台湾 星罗棋布的终端网络，以及每天2糾、时的便民服务。

此外，沃尔玛之所以能够在与供货商和服务商的交往中占据绝对优势，正是因为它依靠庞大的规模、完善的渠 道、高水平的成本管理等因素聚集了大量的捎费者并控制了终端。阿里巴巴、百度、腾讯、盛大网络等公司更是因为掌握 着极为稳定且数量惊人的用户资源而在资本游戏中长袖善舞，现在的洵宝则为了有效地控制用户资源而不惜大肆烧钱。

当然，不同的终端网络价值是不一样的。一个终端网络的价值跟它的市场覆盖率、整体支付能力、整体忠诚度、 网络扩展潜力、网络维护成本有关。

控制了一个终端网络之后，还要注意维护。要时时关注网络内用户的需求变化趋势，适当地以会员制、俱乐部等 形式加强网络内用户之间的联系，组织一些消费知识的培训，及时解决网络内用户的实际问題，通过提供这些增值服务提 高网络内用户的忠诚度。

五、抢占要道、扼住咽喉

“抢占要道、扼住咽喉”模式主要是指要有力地控制某些战略资源，包括稀缺材料、关键人才、土地、专利技术、行政许可权、行业标准等对业务有童大影响的战略资源。谁掌控了这些战略资源，实际上就是掌控了利润的源泉。

让我们来看看一些因为控制了战略资源而活得很轻松滋润的例子。

包钢集团所属的白云鄂博铁矿拥有世界稀土资源的62%，占国内已探明储量的87. 1%，稀土精矿产量占全国总产量 的40%以上，在稀土行业具有绝对垄断地位。

由于供水行业的特殊性，一般水务公司都会形成一种区域垄断。首创股份、南海发展等公司率先进入某一区域， 这样之后的业务就有了一个基本的保障。

歌华有线是北京市政府批准的唯一一家建设、经营和管理全市有线广播电视网络的公司。公司的基础网络建设经 过十年的发展，已经形成了一张覆盖全市18个区县的大型有线电视传输网络，其垄断地位短时间之内无人可以憾动。

旅游资源一般都具有垄断性和不可复制性，因此桂林旅游、貢山旅游、峨嵋山A等公司基本上可以说是守住了一 棵摇钱树。

上港集团、大连港等公司依托于世界级的港口，粵髙速、沪宁高速等公司掌控着某一区域的交通资源。随着中国 经济的稳步发展，这些公司业绩増长完全是意料之中的事情。

上海强生出租公司拥有5000多辆出租车的牌照，而2000年前上海已停发出租车牌照，出租车牌照已成为稀缺资 源，这种政策性垄断使得上海市出租车行业的利润率成为全国最高。

烟台万华是世界上掌握MDI生产核心技术的6家企业之一，是国内唯一能够生产MDI的公司。虽然在国内市场占有 率第一位，但只满足了国内市场30%的需求，剩下70%的需求依赖进口。技术壁垒使得烟台万华前程无优。

以上这些都是控制了战略资源的中国上市公司的例子。

当然，掌控战略资源幷不是每个企业都能做到，一方面要有强大的资金后盾，，另一方面要有极强的公关能力。

同时，这种模式需要有一个循序渐进的过程。杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园顶目的 成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城集团合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第 一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。

六、巧搭平台、整合资源

所谓巧搭平台、整合资源，是指以创造客户价值为目的，搭建一个能够整合各种资源的服务平台。

携程旅游正是借助这种模式，业务稳定发展，获得了丰厚的利润，成为纳斯达克表现最佳的中国概念股之一。

1999年，携程旅游网正式成立，发展网上预订酒店的业务。从2000年起，携程先后收购了以传统形式经营酒店预 订的现代运通，以及经营机票预订的北京海岸航空服务公司，还收购了经营自助游的华程西南旅行社和具备国际经营资质的上海翠明国际旅行社。经过多次并购，携程已经成为一家颇具规模的能够提供全方位旅游服务的公司。

携程旅游现在的主要业务包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、旅游信息。其中旅游信息包括旅游目 的地的历史文化、人文景观、社会风情、气象报告、交通状况、游客需求分析等内容。针对客户的不同需求，携程提供了 不同特点的服务。对于商务旅客，携程可以按照具体企业的特殊出差政策、结算方式、服务要求来量身定制。商务旅客所 在的公司可以通过商务旅行管理系统实时获得整个公司全面详细的出差费用报告，并可进行相应的财务分析，从而有效地 控制成本，加强管理。对于休闲度假旅客，客户可以利用携程不同价位的产品库，根据自己的旅行嗜好，定制出一个称心 如意的行程安排。客户可以在携程旅游网找到真正实用的旅游信息，做到出行前胸有成竹，出行中随时可以申请帮助。客 户还可以在网上和其它网民交流心得，还可寻找旅伴或导游，实现个性旅行却不孤独。携程还在机票预订领域首创“一小 时飞人通道”电子机票极速预订服务，承诺在舱位保证的前提下，乘客只需提前1小时预订电子机票并使用信用卡付款， 就能凭身份证直接办理登机手续。

一向以服务见长、童视客户感受的携程不仅得到了客户的一致认可，更臝得了专业机构的肯定和推荐。2005年，

携程被评选为“中国客户关怀标杆企业” 80强；2006年荣获了“全国用户满意最佳旅行单位”和“中国上市公司100强及 中国最大旅行服务公司”称号。

携程旅游之所以能提供优质服务，是因为它极为有效地整合了丰富的资源。携程与全国数千家酒店和所有的航空 公司都建立了良好的合作关系，还与很多家旅行社、网站保持着紧密联系。与此同时，它拥有全国最大的网上预订服务平 台，注册会员800万左右，其中有效客户起过60万。携程还与微软公司的MSN中文网站结成战略合作伙伴关系，共同建设旅 游频道，频道内容与携程网全面对接。携程与中国联通联合推出了“中国联通会员卡”服务，与中国移动也保持着亲密的 关系。此外，携程还与银行一起做了很多创新，比如，与招商银行联手打造了国内首张双帀种旅行信用卡。此外，美国 IDG、日本软银等投资公司除为携程提供了充足的资金外，还为其带来了与国际接轨的资本运作经验和众多的商业合作伙 伴。

资源整合离不开高起的管理能力。携程的管理优势体现在三个方面：一是有一个配合最默契的管理团队；二是有 一个最先进的信息管理系统；三是以六西格玛管理为标志的先进的管理体系。

反观ITAT国际品牌服装连锁，也是釆用巧搭平台、整合资源的商业模式。这种模式是由品牌发展商免费提供对平 台的管理和推广宣传等服务，由服装生产商免费提供库存，由商业地产商免费提供场地，他们都从销售利润中获得分成， 试图实现品牌发展商、服装生产商、商业地产商多方共赢。其釆用模式的先进性无人可以否认，但是因为管理层和管理体 系无法满足资源整合对管理的高要求，因而目前面临着诸多危机。七、 创新起前、抢占先机

所谓创新，包括技术创新，也包括管理创新、营销创新。

创新起前、抢占先机对于企业的意义不言自明，因创新起前而取得成功的案例也不胜枚举。其中有一个比较经典 的案例。第二次世界大战期间，美国有一家规模不大的缝纫机厂，生意萧条。工厂主杰克预见到战争中会有无数受伤致残 的士兵和平民，于是决定转行生产残疾人用的小轮椅，结果开业不久就顾客盈门，产品不但本国畅销，连国外也有人前来 购买。虽然业务规模不断扩大，公司财源滚滚，但杰克又预见到战争即将结束，战后人们会把身体健康作为童要的追求目 标，所以又决定转行生产健身器。结果在战后十多年之内，健身器材一直走俏，成为了热门货。当时杰克健身器材在美国 只此一家，别无分店，因此在很长的一段时间内垄断了健身器材市场。

皮尔•卡丹则因为创新起前而在30年中始终是世界时装界的先锋，进而打造了一个庞大的皮尔•卡丹帝国，现在 他在法国有17家企业，全世界110多个国家的540个厂家持有他颁发的生产许可证。他在全世界约有840个代理商，18万职 工在生产着“卡丹牌”或“马是西姆牌”产品，每年的营业额为100亿法郎，皮尔卡丹已成为法国十大富翁之一。

丰田汽车是管理创新的杰出代表。其创造的丰田生产方式改写了全球产业的历史，“丰田精益制造”成为现代生 产管理的必修课。丰田也因此成为全世界最赚钱的汽车制造商之一。

戴尔电脑则是营销创新的杰出代表。戴尔打破了电脑领域传统的代理销售方式，代之以接单生产直销的方式。在 接到客户的订单之后，便依据订单从配件供应商提供的零配件开始组装，一台PC机从原料入厂到打包出厂不到5、6个小 时。戴尔电脑的这种模式不仅降低了库存、提高了效率，还能为消费者提供个性化服务，这使得戴尔电脑迅速在市场上占 据了领导地位。

更为成功的案例则是微软公司于1985年创新地推出视窗操作系统，从而掀起了计算机史上最童要的一次革命，并 在此之后以创新精神持续对产品升级换代，至今仍然牢牢地占据着个人电脑操作系统软件的垄断地位。

创新起前之所以能带来意想不到的收获，是因为现实生活中存在一种马太效应：“任何个体、群体或地区，一旦 在某一个方面获得成功和进步，就会产生一种和累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。”一般来说，创新阶 段微小的差距经过连锁传导后，往往会放大成巨大的差距。

八、 资源聚焦、专精一行

所谓资源聚焦、专精一行，是指将企业的所有资源投入到某一个行业，力求成为行业中的最卓越者，从而获得高 于行业平均水平的起额利润。

中山“圣雅伦”指甲钳的梁伯强正是以聚焦、专业的精神把指甲钳这种小商品做成了一个大品牌。在创业之初，为了成为“指甲钳大王”，梁伯强不仅到北京、上海等地四处考察，还先后考察了日、韩、法、美 等国家，梁伯强最后决定以韩国企业“777”为标杆。于是，他成为了 “777”的代理商，销售其产品，并不断以经销商的 身份去他们的工厂考察，一年之中竟飞了20多次韩国，最后基本掌握了 “777”的技术。

此外，梁伯强还请来了各路专家，包括广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄、杭州市原张小泉剪刀厂髙级工程师张 声寰、黑龙江的高级工程师傅维斌、原电子部一家直属研究所的计算机专家景雄。

他们引进世界上最先进的设备，再结合国外的技术经验，夜以继日地进行研究，不断在技术工艺和款式上进行创 新。针对不同人群的特点他们设计了不同的产品，比如，针对婴儿专门设计了婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要 短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉。从产品的外观上，考虑了消费者不同的个性需要。 小孩的指甲钳就用活钹的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲 壳溅到哏睛里，既方便，又环保。

“圣雅伦”指甲钳现在开发出了200多种产品，拥有35顶专利，终于成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌，在 国内指甲钳中、高档市场占据70%以上的份额。梁伯强也因此成了亿万富翁。

郭台铭所领导的富士康则是因为聚焦、专业而成功的另外一个例子。富士康并没有从事企业界昔遍认为附加值最 髙的产品研发和产品品牌管理业务，而是聚焦于从事纯制造业务。富士康经过长期的知识和累，已经深刻地掌握了工业生 产的本质。比如，在组装产品经常要用到的连接器上，富士康竟然有8000多顶专利。它还创造了“自制零件、零件模块 化、快速物流”的组装模式等工业生产方式，使得其竞争力连日本人也“感到可怕”。在与客户谈判的现场，富士康可以 做到“赤字接单，黑字出货”，比任何竞争对手的报价都要低，而产品品质却一定不比别人差。日本人发出感叹：“快 速、廉价、质优，如此完美的代工企业绝无仅有。”富士康因为其无人可比的专业程度而成为全球的“代工之王”，营业 收入和净利润都在中国鲜有对手，郭台铭也因此成为全球华人中知名的亿万富翁。

九、避强击弱、走进蓝海

所谓避强击弱、走进蓝海，是指釆取“避强击弱、避实就虚”的策略，不与实力强大的竞争对手发生正面冲突， 不与竞争对手展开你死我活的竞争，而是努力发现竞争对手在市场空间中的薄弱环节，然后集中力量，力图在局部市场占 有绝对优势。

如家快捷酒店是篮海战略的成功实践者之一。

在如家快捷创办之前，全国各大中城市的宾馆、酒店、旅馆、招待所星罗祺布，酒店市场供大于求，竞争十分激 烈。但如家快捷的创始人季琦经过认真分析后发现，在中国提供住宿服务的要么是处于高端的星级酒店，要么是处于低端的社会旅馆，中档的经济型酒店有很大的市场发展空间。季琦还发现，酒店市场最重要的消费者是商务旅行人士，但现有 酒店一般都定位模糊，既服务于商务旅行人士，也服务于休闲度假旅游人士，服务资源对商务旅行的针对性不强，因而利 用效率不高。

正因为如此，季琦创办了如家快捷，将自己定位为经济型酒店，主要针对商务旅行人士，房价定位在150元-300 元之间，一般在200元左右。

在经营管理方面，如家快捷首先加强了传统酒店为客户提供的睡眠和洗浴方面的服务。为了增添房间的温馨感，

如家快捷打破星级酒店和旅社的床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的，同时在房间的颜色上増添变化；淋浴隔间用的 是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。其次，如家快捷一般都选址在交通便利、生活设 施齐全的地段，大大方便了商务旅行人士。再次，在如家酒店客房的书桌上，经常会摆放几本书，文学的、历史的、旅游 的都有，客人可以随意阋读。一盏家用昔通台灯、提供免费上网等，这些细节都营造出宾至如归的感觉。与此同时，如家 快捷和极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。 例如，如家快捷和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。

另一方面，如家快捷剔除传统星级酒店过多的豪华装饰、奢侈服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪 华、气派的大堂；卫生间没有浴缸；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、nv、酒吧等娱乐设施。消除星级 酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。在保证服务质量的前提下，尽量降低经 营管理成本。比如，在人员管理方面，如家快捷每百间房的用人为30—35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100-200人的配置◊如家快捷使用分体式空调，冬天使用暖气，只建有占地50〜100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐 厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。再加上如家快捷以 连锁的形式经营，釆用先进的管理方式，所以能够满足客户舒适、便利、清洁、安全而又价格适宜的需求。

如家快捷避开了与各大酒店的正面竞争，找出被竞争对手忽略的领域，进入为商务旅行人士服务的经济型酒店这 片蓝海，然后集中所有资源，在这个领域做得比任何人都出色，因而得以从2002年起只用了短短_时间就做到行业老 大，创造了年平均入住率起过90%的竒迹。如家快捷在纳斯达克受到海外股民的热情追捧。

十、优势延伸、放大利润

所谓优势延伸、放大利润，是指利用已经被认同的产品或服务，分别向上、向下、向左、向右延伸形成新的产品 或服务，以最大程度地获得利润。

美国迪斯尼公司就将这一模式应用到了极致。它将米老鼠、唐老鸭、小熊维尼、史努比等卡通形象以不同方式包装起来，出现在电影、电视、书刊、报纸、服装、鞋帽、背包、文具上，以及主題公园和专卖店里。每一种形式都为迪斯 尼带来了丰厚的利润。

类似于美国迪斯尼公司，国内也有成功的例子。随着腾讯公司的巨大成功，那只胖乎乎的小企鹅成了中国最为广 受欢迎的卡通形象。QQ用户的数量惊人，目前已经起过一亿，而且还在迅速增长，QQ小企业鹅的形象无疑成了一顶很有价 值的无形资产。以经营礼品进出口业务起家的广州东利行有限公司，看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景，在2000 年下半年与腾讯公司签署了开发、生产及销售QQ小企鹅形象产品的协议。QQ的目标梢费群体主要集中在15至30岁之间的年 轻人，尤以20岁上下为最多，这些人对流行时尚产品的购买能力是最强的。因此，东利行有限公司将QQ小企鹅的形象授予 一些生产厂家生产流行时尚产品，从中收取使用费◊东利行有限公司以这种形式先后开发的“Q-GEN”产品有10大类106个 系列，约1000个品种。2001年下半年，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，产品包括QQ体恤、QQ 牛仔、QQ背包、QQ帽子、QQ手表、QQ公仔、QQ风铃、QQ饰物、QQ手机绳等等，一切年轻人身上能够表现时尚的东西，基本 上都可以在这里买到。专卖店一开张就受到Q迷们的大力追捧，当日营业额就起过了 10万元。在接下来的几个月里，东利 行有限公司又以收取加盟费的形式在全国开了 100多家“Q-GEN”加盟店，跨越20多个省市◊至此，东利行有限公司已经获 得了极为可观的回报，之后它还准备结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品 牌。

此外，很多设备供应商也会釆用这种模式。一旦客户接受了它的机器设备，设备供应商就有可能通过融资租赁、

配件销售、维修服务、二手交易等多种形式从客户身上获取利润。