经营管理秩序化

秩序分为静态的秩序和动态的秩序。在企业管理中，“5S管理”是建立静态秩序的主要工具之一，而流程管理则 是建立动态秩序的工具之一。

注册会计师们每年要进行一次为期一周的培训，每次培训的人数都不少，两、三百人同时培训都是常事，而负责 管理的老师只有一个，他最童要的工作内容之一就是考勤。注册会计师协会对考勤十分童视，但如何对一个两、三百人的 班级考勤实在一件困难的事。因此，负责管理的老师釆用了让注册会计师们“对号入座”的办法，一看哪个空位缺了就知 道谁没有来，由此考勤变成了一件十分轻松的事情。

我们可以把注册会计师培训班比喻成一个企业，把“缺勤”比喻成企业存在的各种问題，把“对号入座”比喻成 “5S管理”，那么很容易想象，与注册会计师培训班的考勤类似，通过“5S管理”可以一目了然地发现企业管理中存在的 各种问題，包括生产出的不合格产品，富余的作业效率、过剩的库存、未按期交货的订单等等。这正是“5S管理”的重要 作用之一。

“5S管理”起源于日本，其主要内容是：整理、整顿、清扫、清洁、修养。

一、 整理：即区分必需品和非必需品、在用品和停滞的物品，区分之后再将非必需品、停滯的物品、用剩的物品 清理出作业现场，以增加作业面积、保证通道顺畅、方便操作的行动、减少混料等差错事故。

二、 整顿：即把留在作业现场的必需品科学地定位和摆放，以便于用最快的速度取得所需要的物品，将寻找必需 品的时15减少为零。

三、 清扫：即通过清扫活动来清除垃圾，把工作场所打扫干净，减少因灰尘、油污、铁屑、垃圾等对生产效率的 影响，创建一个明快、舒适的工作环境。

四、 清洁：即通过一些维护制度将整理、整顿、清扫的工作常态化。

五、 修养：即通过对以上内容的长期坚持和对员工的培训教肓来提高员工的修养，使得整理、整顿、清理、清洁 成为员工的一种自然而然的习惯，进而使员工养成认真、严谨的习惯，形成积极向上的心态。

总的来说，“5S管理”可以提高库存周转率、减少机器故障、减少安全隐患、提高作业效率、改善员工的精神面 貌、提高企业形象、形成良好企业文化。

正象上面所说，管理者一般通过“5S管理”来建立企业的静态秩序，而通过流程管理来建立企业的动态秩序。所 谓流程，是指企业各种资源的流动方式和顺序，这里说的资源包括人力资源、货币资源、原材料资源、设备资源、场地资 源、信息资源等。所谓流程管理，是指企业通过设定各种资源的流动方式、流动顺序、流动规则来使企业保持一种动态的 秩序。

企业的流程纷繁复杂。按流程中流动的资源内容来分，流程包括人流、资金流、物流、信息流等。按流程的属性 来分，流程又可以分为管理流程、业务流程。其中管理流程主要包括战略管理流程、人力资源管理流程、财务管理流程 等；业务流程主要包括市场营销流程、设计开发流程、生产作业流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程等。 按流程的层次分，流程包括战略决策层流程、管理控制层流程、操作作业层流程。按迈可尔•波特的价值链模型来分，流 程包括基本流程和辅助流程。其中基本流程包括原材料储运、生产制造、产成品储运、市场营销和售后服务等流程；辅助 活动包括釆购、技能开发、人力资源管理、基础设施等流程。按流程之间的关系分，流程又可以分为总流程和子流程，其 中子流程是总流程的一个重要组成部分。按流程的作用来分，流程可以分为核心流程和非核心流程。

总的说来，企业流程具有目的性、结构性、层次性、整体性、动态性等特点。所谓目的性是指所有流程都是为了 达到某一个或某几个目的；所谓结构性是指企业的总流程是由很多子流程所组成，流程与流程之间可以通过某一个接口连 接共同组成一个总流程；所谓流程的层次性是指流程与流程之间有从属关系，某一个子流程可能是某一个总流程的一个环 节，而某一个孙流程可能又是某一个子流程的一个环节；所谓流程的整体性是指流程的作用幷不是由各环节以及各个子流 程简单加总的结果，会表现出有别于各个环节以及各个子流程的整体特征；所谓流程的动态性是指流程总是处于一种不断 变化发展的状态中。

企业的流程具有目的性。如果说，战略管理解决的是怎样做正确的事，那么流程管理解决的就是怎样把事情做正 确，流程管理的有效性会受制于战略管理的有效性。

企业的流程是企业各种资源的流动方式和顺序。如果资源的流动路线太长，除了延长资源的周转时间，降低资源 的周转率外，还有可能在每一个环节都造成资源的流失。因此，我们应尽可能缩短资源的流动路线，减少组织的管理层 次。另外，企业的资源在流动的过程中，必然会存在等待的现象。因此，如何安排各顶任务，使得资源的总体等待时间最 短，效率最高，是流程管理中的一顶童要内容。在我们的日常生活中，也经常可以接触到任务安排的问題。比如说，银行 就存在如何安排使得顾客的总体等待时间最短的问題。为了解决这个问題，银行想了很多办法，比如说对不同的业务进行 分类，通过分类，把开户等特别耗时的业务和存取款等耗时较少的业务分开，分别在不同的窗口办理，这样就可以减少一 部份顾客的等待时间。类似的，有些超市的收款处设有快行道，专门为购物不足5件的顾客服务，这样的话，购物少的顾 客就可以不必等那些买几十上百件商品的顾客。在饭店里，一般会秉承先来先炒的原则，但如果某单业务只是一个人点了 一个菜，则一般会优先安排这单业务。人们通过长期的摸索，对性质相同的任务总结出了一些能够节省总体等待时间的作 业排序原则：1、先到先作业，2、后到先作业，3、最短时间优先，4、交货期最早优先，5、等待时间长优先，6、剩余缓 冲时间最小优先，7、临界比最小优先。任务性质不同的作业排序则会要用到统筹方法。说到统筹方法，很多人都会想到

泡茶的例子。在泡茶时，如果按照洗茶壶、拿茶叶、洗茶杯、烧开水、泡茶喝的顺序，则属于一种低效率的安排，因为如 果洗茶壶和洗杯子安排在一起的话可以减少走动的时间，如果先安排烧开水再安排其它事倩的话可以减少等待的时间，所 以正确的顺序安排是烧开水、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶、泡茶喝。当然，企业的任务安排更复杂，因而也更有发挥空间。

设定了资源的流动方向、流动路线、流动速度、流动原则之后，企业管理者还必须釆取适当的监控措施。所谓监 控，是指通过分析流程的各种信息，判断、衡量流程的运行状况，以便及时处理各种异常情况。监控的原则是要能够自动 获取足够的流程信息，要有一套衡量指标。卡昔兰和诺顿在《战略地图》一书中强调：“如果你不能描述，你就无法衡 量；如果你不能衡量，你就无法管理”。由此可见衡量对于管理的童要意义。控制可以分为内部控制和外部控制。彼得■ 德鲁克在《管理的实践》_书中对内部控制也就是他说的“自我控制”有一段较为深刻的论述：“每一位管理人员都应该 得到衡量自己的缋效所必须的各种信息，而且应该及时地得到这些信息，以便能够做出必要的修正，并取得预期的成果。 同时，这些信息应该送交管理者本人，而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来进行控制的工具。” “控制中要注意几点：一，控制是一种经济原则，而不是一种道德原则。控制的目的，在于使生产流程能够顺畅地恰当地 符合髙标准地运行。如果为了节省99美分而花了一美元，那就不是控制。二、控制必须预先设定，必须设定希望达到的理 想缋效以有根据标准允许的偏差。控制必须基本上坚持例外原则，只有在相对于标准而言出现童大偏差时，才进行控制。 只要生产流程在预先设定的标准以内，它就是在控制之中，而无须釆取任何行动。三、必须根据所做工作的反馈来进行控 制。工作本身必须能够提供信息。如果要经常进行检查，那就不是控制了。”对于外部控制，郭士纳在《谁说大象不能跳 舞》一书中有一句广为人知的名言：“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”当然，对于小企业来说， 管理者有可能检查所有的事情，但对于具有一定规模的企业来说，管理者根本无法检查所有的事情，因此必须找出一些需 要特别关注的关键控制点，并通过以点带面，达到控制整个流程的目的。

企业的经济业务是纷繁复杂的，意外事件是无法避免的。因此，在进行流程设计时，哪些事情要纳入流程管理的 范围，要按照流程来处理，哪些事情只能按照例外事件来处理，这需要认真地加以界定。一般来说，企业的人力资源昔遍 只有中等资材，天才只是极少数。因此，流程只能设计为使具有中等能力的人能够处理事情的一种工具，如果试图设计能 够处理例外事件的流程，那必然会事倍功半。另一方面，如果流程设计不合理，流程管理的范围太笮，例外事件时时发 生，搞得企业的管理者时时在救火，那么流程设计也就失去了它的意义了。

一般来说，流程的设计、优化与童组除上面提到的要点之外，还要符合以下原则：

一、 流程应该以客户价值为中心，而不是以完成任务为中心；

二、 流程的某一个环节存在的条件是该环节要能够増值或者有利于増值。

三、 使决策点靠近工作执行的地方。“海底捞餐饮公司”之所以能够成为肯德基、必胜客、联想等众多企业的取 经对象，当然有太多的成功经验。就其流程管理来说，值得一提的就是它即使是昔通的服务员，也有权利给自己的熟客送 个拼盘或者打个折扣。比如说，有一次，有位顾客在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，在临走的时候，服务生居 然主动给他们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。“海底捞”的这种做法正是它能宾客盈门的童要原因之

四、 职责和权限尽可能下放，要充分发挥各级人力资源的最大效用，避免杀鸡用牛刀的现象发生，同时让最需要 的人拥有相应的权力。

五、 明确流程的责任人：每一个流程都要指定相应的责任人，这名责任人必须是流程中的一分子，能够随时掌握 流程的运行状态，也必须有相应的权力，能够调动相关资源。

六、 一般来说，越低级别的员工对越低级别的子流程负责，越高级别的员工对越高级别的总流程责负。