结业证书
笔记分享 | 毛付根 《战略成本与现金流管理》
更新时间：2018-06-21 11:48 阅读次数：次
2018年5月12日—13日
厦门大学会计系毕业
获经济学（会计）学士、硕士、博士学位
长期担任厦门大学等大学的EMBA主讲教授
毛付根教授
为同学们带来
《战略成本与现金流管理》
现将笔记整理如下
第
1
章
-企业发展中面临的矛盾-
1.利润、成长和控制
2.短期绩效、长期绩效和成长机会
（1）短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力）
（2）长期绩效：持续盈利 创新与变化
（3）成长机会：长远发展的资源配置
3.不同群体的绩效预期
股东：盈利增长、红利稳定性
管理人员：利润、规模、业界地位
员工：收入稳定、失业威胁、分享成功
消费者：质量、服务、价格
供应商：订货快速、付款爽气
贷款人：偿债能力
政府服务部门：合法经营
4.成长机会与注意力
（1）太多的发展机会——新产品、新服务、多元化经营、国际市场
（2）稀缺的资源
——财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束
——能否集中精力处理一件事情
可做的事情很多，该做的事情很少
做企业就是做选择
企业家决策的基础是
可做、该做
第
2
章
-财务报表解读-
1.资产负债表
（1）功能：提供企业在某一特定时点所拥有的全部资产、负债和所有者权益（自有资本）的存量及其结构
（2）关系：资产＝负债＋权益
（3）作用：有助于管理者了解某一时点上各类资产和负债的规模、结构及其数量对应关系，明确个人和企业受托责任及义务，作出基于优化结构、降低风险和提高运营效率的判断和决策
2.利润表
（1）功能：提供企业在某一特定期间内所实现的利润或发生亏损数量
（2）关系：
（3）作用：有助于管理者了解本期取得的收入和发生的产品成本、各项期间费用及税金（不含增值税），了解盈利总水平和各项利润来源及其结构，把握经营策略。
3.现金流量表
（1）功能：提供企业在某一特定期间内有关现金及现金等价物的流入和流出的信息
（2）关系：
（3）作用：有助于管理者了解净收益质量、取得和运用现金的能力、支付债务本息和股利的能力和预测未来现金流量。
第
3
章
-公司现金流动规律-
1.现金流动图
2.静态分析——结构性平衡关系
（1）资产负债结构性平衡基本要求
——静态：资产=负债+股东权益
——重点在于：结构性平衡
（2）资产的结构性平衡－－盘活存量资产之源
（3）负债的结构性平衡
（4）左右两边的结构性平衡
3.动态分析——造血和输血功能机制
（1）现金流动过程（流量）--动态中求平衡
（2）现金流量的构成及其分类
（3）现金流入量
（4）现金流出量
4.静态与动态之间的辩证关系
“动态中求平衡，平衡中求发展”
——存量的结构性失衡对流量的影响
——流量的中断(放慢)对存量的影响
什么是财务管理
财务管理不是财务人员的财务管理
财务管理不是财务部门的财务管理
财务管理是全员、全过程、全方位的财务管理
第
4
章
-社会经济环境变化-
当前世界经济的基本特征：
——国际化、金融化和知识化
人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化：
“今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地”。（哈默 钱皮，1998，P12）
顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）。
第
5
章
-知识管理时代企业管理关键点-
——企业如何发现顾客的需求、创造需求
——顾客需求变化带来价值链的裂变
——评判企业优势的标准是企业与顾客之间的距离
——实现企业与顾客的零距离、无缝对接
第
6
章
-成本结构的变化-
1.20世纪90代年前——产品成本为主、固定成本比例较小。
2.20世纪90年代后——生产阶段前后的研发费用和运销费用增加；固定费用比重加大。
第
7
章
-市场不确定性与经营风险-
1.市场不确定性加大
2.成本结构的改变使企业经营风险加大
3.全球化带来低成本竞争对手的出现
4.三者共同作用的结果要求进行改革
（1）化解经营风险和成本压力
（2）对市场作出快速反应
（3）提高企业竞争能力
5.化解风险，提高企业利润的基本思路
第
8
章
-市场思路-
（一）战略定位——战略分析的不同层面
（二）竞争优势
竞争优势来源：一个公司只有以为顾客创造价值为战略目标，才能在建立竞争优势上取得成功。
（1）从不同于竞争对手的角度
（2）以不同于竞争对手的方式
（3）从事价值链上的各项作业（活动），
（4）同时建立竞争对手不轻易能够与之匹配的竞争能力和资源能力。
市场思路——市场的正确定位是维持和提升企业竞争优势的关键
第
9
章
-新社会经济环境下如何进行成本管理？-
（一）价值链管理
（1）价值链裂变与企业行业价值链定位
（2）竞争优势的来源
竞争优势来自于一个企业在设计、生产、销售、配送和售后服务其产品的过程中所进行的许多相互联系的活动（作业）
（二）作业链与价值链
（三）顾客价值公式
第
10
章
-基于成本的竞争－－竞争优势与成本管理-
（一）降低成本、实现顾客价值的途径
1.顾客需求与企业生产模式的重组——以订单为核心的拉动式生产模式
生产模式比较
①推动式生产模式
设计 采购 生产 销售 售后服务
特点：库存、反应速度慢
②拉动式生产模式
采购 生产 销售 设计 顾客
特点：零库存、顾客个性化需求、反应速度快、零缺陷
2.企业组织模式创新——价值链及其构成
3.作业流程重组——企业竞争优势的唯一来源在于作业效率，删减不创造价值的作业
（1）作业流程重组（Micheal Hammer，1990）
业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想：
——打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
——剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计
（2）流程再造的产生
Michael Hammer 在1990年第7－8期的《哈佛商业评论》发表了题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的论文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Process Reengineering)
——Michael Hammer和James Champy 于1993年合著出版了《再造公司－企业革命的宣言》
（3）流程再造的定义
“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”－－ Michael Hammer
（4）设计阶段的成本节约－－产品周期成本
——在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。
——以最低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。
（5）产品寿命周期各阶段成本变化
第
11
章
-目标成本管理-
1.目标成本的分解
2.VE（价值工程）
提高VE价值的选择方式
3.作业业绩——企业竞争优势的唯一来源
（1）人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。
（2）原因就在于——作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。
4.改进流程和作业——降低成本的有效途径
（1）除非工作量会真正减少，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。削减作业，成本自然就会减少。
（2）著名管理学家Peter·F·Drucker说过：“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。
5.作业成本计算两步制程序
第
12
章
-全面成本管理-
1.企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业
（1）传统成本管理和成本削减方法：
（2）降低成本预算
（3）在部门层次考核实际费用
（4）按比例进行成本削减
（5）裁员等
2.流程中非增值作业
（1）作业与作业之间缓慢传递和等待,造成时间上的延误;
（2）过多的检查、评审点，导致流程整体效率的下降；
（3）不能第一次执行正确导致的返工，造成时间上的延误和成本增加；
（4）复杂的客户界面，或太多的客户接触点，导致沟通上的障碍，造成顾客的不便、时间上的延误和顾客满意度的下降。
3.控制流程中非增值作业的方法
（1）消除或压缩等待和传递时间
（2）优化检查、评审点
（3）减少返工
（4）优化客户接触点
企业究竟是什么
原则一：企业的任务是为顾客创造价值
原则二：是公司的流程在为顾客创造价值
原则三：企业的成功源于出色的流程绩效
原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当的运行环境是取得出色流程绩效的保障