结业证书
把人才放在最合适的位置
更新时间：2018-08-20 16:36 阅读次数：次
作为领导者，要想追求利益的最大化，就必须要把最合适的人才放在最合适的位置上，做到量才为用，人尽其 才。
没有无用的下属，只有管理无方的领导人。任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八 面玲雄者，有谨小慎微者，各色人等，长短不一。但用人的关键却在于把最适合的工作分给最适合的人。
领导者为了事业的发展，大多会求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出 来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才千。
李嘉诚手下有两员大将一一霍建宁和周年茂。针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。霍建宁毕业 于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英 联邦澳大利亚的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划竒才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长 江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才千，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，
股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈 判之类的工作，而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当“太傅”，肩负着培肓李嘉诚两个儿子李泽钜、李泽楷的职责。
周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当做长江未来的专业人士培养，幷把他 和他的父亲周千和一道送赴英国学习法律。周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团。李嘉诚发现他做事干脆， 口才很好，指定他为长江公司的代言人。1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与父亲周千和一道荣升为 董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握 好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居到加拿大的盛颂声，负责长江的地产发 展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发 展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力臝得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的童任托付于他。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处。也是他管理好下属的一个良方。有许多 领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
作为领导者应如何做到让最适合的人做最适合的工作呢？
(1) 知人才能善任
世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；有雄才，有奸才。领导者必须独具慧哏，深入了解 下属，挖掘潜在人才。听其言识其心志，观其行辨其才能，析其需得其追求，闻其誉察其品德。识表识里，然后因材而 异，量材而用。
(2) 根据下属的地位安排工作
只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。在领导者授权的人选中，有两类人是最童要的，这 两类也常常被领导者称为“得力人选”。
1) “法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于“一把手”，一旦领导不在，从感觉上，应该 由他充当维持局面的角色。可以分配给他一些以荣誉性、充数性、维持性为主的工作，比如：出席一些次要会议，接待一些不那么童要却非见不可的来访，在领导外出时(哪怕是极其短暂)让其看看摊子等。
2)潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与一些重要工作的预案准备、前期 铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较童要的顶目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数 应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。
(3)根据下属的个性安排工作
个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。一个有效的领导者，会了解个体的 行为模式以便更有效地管理下属，扬长避短。对于个性突出，缺点、弱点明显的人，要善用其长处，长处显露出来了，弱 点便被克制。
人有长处，也有短处。一个不合格的领导，只会用人之短，而不会用人之长；一个优秀的领导，则既善用人之 长，也会避人之短。领导者最大的成就，莫过于把最合适的人放在最合适的位置上。