企业管理者要大事拍板，琐事不管

美国总统里根，即使不支持他的人也会承认，他在任期间取得了显著成就。这完全归功于他的领导原则简单明 了，其突出特点是精于决策，善于组织千才去实施决策。他认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经 理人或谋士，他的日常工作都交给下属去做，而把注意力集中在一些重大问題上。这是里根取得成功的要领之一。

里根从不过问细节。但在童大问題上，他注意得到据以作出正确决策的足够信息。在作每一个重要决策前，他都 要求秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明主张釆取哪些方案;有关机关还 准备了内容较详细的文件，里根对这些文件一一仔细阋读并熟记，随时召集有关人员开会，对问題进行辩论。他听取激烈 争论的不同意见有极大的耐心。里根依赖工作人员的分析，加上自己的判断力作出决策，关键时刻还站出来向国会和选民 发出呼吁，并提出某顶计划的战略意见，以便求得支持。

他曽对美国《幸福〉〉杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制 定的政策在得到执行就不要去千捗。”他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地作出妥协，避免纠缠枝节 问題。集权与分权的正确处理让他的工作卓有成效。

当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科学一体化，领导者面 临着许多新情况、新问題，如决策目标规模大、结构复杂、功能多样且变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极 大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性，要求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标； 至于决策的实施，则应放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”。 而当好“指路人”的关键，就在于集中精力抓大事，大事精明，方向明确。

领导者需要集中精力抓的大事，是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操 作性的规章程序等，只要不是与组织的大政方针直接相关的事倩，对领导者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、 亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。日本的索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，用 来闭门“思考”。这对于领导者集中精力抓大事，更好地决策，做到方向明确，推动决策的实施，是十分有益的。

作为一个单位的领导，那么，哪些是管理者应该拍板的“大事”呢？

(1)最后决策权

管理者可以在一定范围内授予下属承担一些制订具体行动方案的决策权，佢应该保留对该系统工作前途或该顶工 作任务、结局的最后决策权。特别是当该顶工作的最后目标达到发生意见分歧、莫衷一是时，管理者要能够根据你所拥有 的权力，正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作出最后决策。

(2) 人事任免权

特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定(评估、晋升或者开除)通常 来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这顶工作和职责就应该自己亲自行使。

(3) 关系协调权

管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常童要的，也是其他下属所不能替 代的。

(4) 机密的事务

分析工作分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉多方面的利益，所以应该是 领导自己做的工作，不适合授权。

(5) 培养直接下属

作为一名管理者，培养你的直接下属，不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。

(6) 危机处置

危机会不可避免地发生。假如发生危机，管理者应该亲自坐镇，制订应对方案，很多事情都应该亲力亲为，这不 是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步 恶化，为解决问題赢得宝贵的时间。

(7) —些特殊事情

对于一些特殊的事情，最好不要授权给下属，而应该亲自做。比如，上司分配给你亲自做的事情。你的上司叫你 亲自做一件事情，通常会有他特殊的理由。如果你认为将它授权给你的一个下属去做更为合适的话，应先和你的上司商量 —下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和上司之间产生误会。因此，对这种事要与上司沟 通，应该谨慎，千万不要自行其是。

以上是大事，其余例如决策的执行、执行的方式与过程都是小事，应放手让下属操作。把握住了这个原则，也就 达到了理想的领导效果了 ◊当然，实际工作当中，还会有意外，就应当具体情况具体处理。但要注意不能让权力失控，烕 胁自己的领导地位。