要灵活：不单是对CEO的要求

鲍烕尔认为，精明的领导会创造一种环境，使人们会感到自己有权利并有义务釆取灵活的工作态度把事情办好。

激发团队骨干的兴趣，使他们以奉献的精神为组织工作，使他们情愿地成为前进中的事业的一部分。

鲍烕尔所以能获得成功，是因为他在自己的周围团结了一批优秀的人才，他们具有广泛的代表性，而且要讲明的 是，鲍烕尔期待他们找到一块由他们自己经营的领地◊例如：在1■年美国驻肯尼亚和坦桑尼亚两个使馆遭炸弹袭击后， 国会拨款10亿美元，用于改建美国在世界各地的使馆，改善和加强那里的安全设施◊国外建筑公司（FB0)是这些使馆的联邦“地主”，有望成为实施该顶改建使馆工程的总承包商。当时的FBO隶属于行政管理局，而后者又隶属于国务院。

鲍烕尔接任了国务院的工作后，从FB0的工程记录中发现该公司并没有令人信服的业绩。它承建的项目大多设计 不良，财务决算起出了工程预算，而且工期都起过了预定计划。他担心FB0会把国会的专款不明智地花掉，于是把FB0从国 会中独立出来，并将控制大权委任给陆军工程公司的总工程师查尔斯•烕廉斯。鲍烕尔给他下达的指令是：“全面把握资 金计划的审批程序和你的办公室的运作事宜，你需要怎么做就怎么做。”

这个指令是明确的和强制性的。鲍烕尔告诉烕廉斯：只要不起出预算，按照你我已经达成共识的总方针行事，你 可以自由地排除障碍◊绕过那些被层层保护的环节和习惯，不要理睬那些失去意义的传统，果断地向前走。无论做什么， 不必征得同意。

这就要求打破某种微妙的平衡。鲍烕尔想给人们一个自由施展才能的空间，不必凡事都取得他的同意，同时，他 不希望阻止别人同他交谈。因此，他一面关切地嘱咐属下“谈出问题不会被视为脆弱或失败，相反这是相互信任的体 现。”另一方面，他用几乎同样的语气强调说，你们“不必一有决定就跑过来找我。”

军队是这种管理风格的有趣背景◊正是军队确立的指挥控制等级，渗透到了20世纪美国大多数企业之中（而且这 种组织形式至今还占有极大的主导地位）。所以，当鲍烕尔声明不要每个决定都找我拍板时，他相对当时的习惯做法迈出 了一大步一一他必须试着像幼童学步一样向人们展示他说的是什么。他带领人们一步一步地走向自主的道路。他说：“我 个人幷不在乎是在五点半还是五点四十五吹起床号一一顺便说一句，我不希望这样的事别人也来问我。”

他还说过一句话◊鲍烕尔竭尽全力保证做到，出了差错后不让那些和极主动的人成为替罪羊。他尽力了解事倩的 真相，从中学会哪些教训是应当吸取的，而且要继续往前走。他告诉自己部队的成员：“如果你把事情槁糟了，只要立誓 下次做得好一点，我不会对你们心怀怨恨，我也不会死抠条例。”

那么，FB0会怎样呢？看来只有好事◊查尔斯■烕廉斯向他的团队提出了挑战，要他们釆用私人房地产的做法，

他的团队明确接受了他委派的任务。他说：“我们所做的每一件事，都必须通过一道业务铡试。”为回报鲍烕尔对他的能 力由衷的信赖，烕廉斯声明，他的团队将是一个“以成果为基础的组织。”当然，事情会怎样发展，以后会出现什么差 错，还有待事实的验证。但是到目前为止，避免“不”字已经成为烕廉斯和他的组织驾轻就熟的原则。

当然，有时要避免这个“不”字是很困难的，或许根本就办不到。有时碰到一扇必须要打开的门，或是必须克服 某个障碍，或者有些条条框框的约束必须要摆脱◊如果得到的回答是“不”，也许一切都将结束◊可是有些时候“不”不 一定是真的“不行”，而只是有“几分否定”。鲍烕尔的经历告诉我们，有时候必须对听到的“不”进行验证，也许它只 是有“几分否定”。举个例子，还是个年轻士兵时，鲍烕尔在莱文沃思受训将近结束之际，他向分管自己的军官谈到想进入研究生院 的想法。分管他的军官看了一下鲍烕尔的成绩单，然后告诉这个有热望的年轻士兵，他不是读研究生的材料。听起来这声 音就是斩钌截铁的“不”。

鲍烕尔虽然还年轻，已经懂得如何机智地穿过这个官僚主义的障碍◊他告诉分管军官，不管是不是读研究生的材 料，他都打算提出申请◊他说：他需要见到证明他不能申请的“书面规定”。因此，这“几分否定”走开了，鲍烕尔走进 了研究生院的课堂。