灵活可以提高士气

所有这些“不”的含义是什么？最终是讲一个人的精神世界◊在某种程度上，它讲的是什么样的职业值得去干，

什么样的生活值得去过。

在一次釆访中，有人问鲍烕尔，他的事业上成功是否可以归功于某些“宏伟的计划”。“不，”他回答，他没有 宏伟的计划。“我开始做的就是尽我所能当个百分之百的士兵。”他说。“后来发生的一切都是因此而来。”一个简单的 道理，出自于一个有崇尚简单化的个人一一但也是个强有力的个人。鲍烕尔已经把这个故事以及类似的声明讲过多次，不 论在哪里，只要有一群愿意听他演讲的人一一从军队中成熟的军官到他的美国未来基金会收容的未成年的孩子，他都会 说：

不努力就不可能做到最好。

这句话与本章讲述的思想怎么联系起来呢？我认为它是本章的核心思想。尽力发挥自己的能力胜过被动地等待别 人起越，胜过被动地等待他人决定你的命运。在多数情况下，我们不会最大限度地发挥自己的潜能，除非我们是在做不会 受到惩罚的事。

当然，职业怀疑者对这些讨论不屑一顾，就像他们抱怨组织中的不公正、自己职业的不稳定那样，他们会 说：“这里不可能发生任何改变，为什么要尝试？”鲍烕尔的哲学是这种心态的舒缓剂，但前提是这些人必须支持这种哲 学。

特德•斯特里克勒就支持这种哲学。

特德•斯特里克勒是国务院外国使团办公室主任◊他已经成为国务院里近乎传竒的人物。在鲍烕尔进入国务院之 前，斯特里克勒执着地争取实现一个目标，而对生活在政府之外的人看来，这个目标似乎是荒谬的。他整整花了两年的时 间，试图让国务院取消命令：“凡是海外来的通信必须附有一个法定规格的（8.5X14)的封页。”斯特里克勒争辩了一 次又一次，他说如果使用8. 5XII的纸张，既节约成本又节约时间。

令人高兴的是，斯特里克勒终于胜利了，政策终于改变了。然而，他对变化的进展感到很沮丧，于是组织了一场运动，他起名为“救救国务院”。2000年总统大选之前，没有取得任何人的同意，这个组织请全世界1600多人在一封信上 签名，要求下一届国务卿提供“支持、参与和领导，旨在用长期的、无党派的努力，实现国务院的现代化，加强其力

里 〇

毫无疑问，有些新上任的国务卿刚到任时，会避开这种不可救药的“麻烦制造者”。鲍烕尔釆取了不同的做法。

他邀请斯特里克勒和他的同事参加一个会议，接受了他们的请求，并告诉他们，他欢迎他们协助国务院推行重大的改革措 施。“我们离开时感到备受鼓舞，”有几分惊讶的斯特里克勒会后说。

个深存疑虑的人可能会问：“嗯，假如斯特里克勒的打算落空了呢？假如下一任国务卿不会善待这个内部的捣 乱分子呢？”这些问題非常有道理，但是值得指出的是，他没有失败。他打了擦边球，也迈出了游戏规则的边线，选对了 对新上任的上司提出建议的时机。而且由于到任的领导是鲍烕尔，他找到了合适的听众。他的名望，也许，他的职业前程 一一得到了极大的提升。由于鲍烕尔支持斯特里克勒，一个“让我们试一试”的文化正在国务院里形成。

小结

只有试过了，才知道能放弃什么。所以要试，对的，有些创新的举动可能需要得到高层管理者的认可，涉及巨额 资金的支出时尤其如此。所以时机到来时，要努力争取上司的支持。

但是，除非你是高层管理成员，那些需要支出巨额预算的创新举动往往得不到规则的认可。大多数杰出的有进取 心的人，不会让组织一下子发生天翻地覆的变化。所以，在合理的范围内一一而且只要你真正努力促成事物的改良，达到 组织的目标一一不必要求上司正式地认可。做好准备工作，和那些与你志同道合的人搞好合作，在那些鲁莽地支持你的人 和胆小怕事的人之间把握平衡。然后就可以行动了。要记住：为了成为领导者，你的第一个头衔不必是“总裁”或“首席 执行官”。

假如在前进的路上遇到挑战，一定要为自己的事业而战。用组织的热望和合理的商业原则为你的行为作出解释。

>还要确保你的陈述会取得令人信服的结果。如果你的老板是鲍威尔，他会请你出示有明显说服力的证据。

这样会不会使人卷入风险？是的，在许多（甚至在大多数）情况下，风险是存在的。但是由于私人和公共组织面 临的现实问题，寻求安稳才是更大的危险，对私人和公共组织都是如此。几年前，一位成功的经理人解释自己“不征得同 意”的理由时说：“是的，这样做确实有风险，但不这样做更有风险。”这个故事再次表明：不管身居何职，不要追求安 稳。