效率管理综述

五、 设计下属的合作机制，协调下属的业务配合关系；

六、 科学地设计业务操作流程、资源供应体系、作业标准、目标要求；

七、 指导下属的具体操作业务，解决下属工作过程中存在的问題；

八、 处理企业制度、业务操作流程规定之外的例外事件。

以上八顶内容，前面两条属于拟订战略目标的范畴，三、四、五项属于“管人”的范畴，六、七、八项属于“管 事”的范畴。

从中可以看出，领导与昔通员工的“管理”工作内容有如下区别：

一、 领导要对组织的总体目标和长远目标负责，而昔通员工只是对局部的具体目标负责。

二、 领导不仅管理着企业的物质资源，还管理着企业的无形资源和人力资源。或者说，领导不仅“管事”，还 “管人”，而昔通员工往往只是“管事”。

三、 领导“管事”的方法也与昔通员工有所不同，他更多的是通过制定业务操作流程、作业标准、目标要求等方 法以间接的方式来批量地“管事”，只有对企业制度、业务操作流程规定之外的个别例外事件，才会直接插手处理单笔业 务。而昔通员工则是直接处理某种业务，而且一般每次只是着哏于某一笔业务。

四、 由于领导要对组织的长远目标负责，要对组织的整体目标负责，面临问題的复杂性和不确定性远非昔通员工

所能比拟，而且他们经常要在信息不充分的情况下在作出决策，因而他们的工作成果在很大程度上要取决于他们的个人经 验和第六感。另一方面，由于他们不仅“管事”，还要“管人”，有道是“人心难铡”，人有主观能动性，是经济活动中 变化性最大，最难予以把握的因素，因而其管理工作的成果更多的是要取决于领导个人的发挥。总之，领导的管理活动具 有某些艺术性。

虽然管理活动是在实际问題的复杂性、不确定性、人的主观变化性的基础上开展的，但谁也无法否认，所有的资 源都有其一般的活动规律，即使是经济活动中最难予以把握的“人”，他们的思维、心理都会符合一般的心理学规律。正 因为如此，彼得■德鲁克等管理大师提出的一些管理原则、管理方法才会广为传播，社会上难以计数的企业的组织形式、 管理模式才会有太多的相同之处。毫无疑问，资源的流动和企业的经济活动有其规律性，企业的经营管理行为有合理与不 合理之分，企业的经营管理决策有科学与不科学之分。如果领导总是在管理过程中乱拍脑袋、随心所欲，则不可避免地会 走向失败。因此，我们完全可以说，管理是一种科学。

关于管理的艺术性和科学性之争基本可以结束了。很明显，管理既是一种艺术，也是一种科学。随着大脑和神经 科学的发展，随着基因理论研究的深入，随着信息管理技术的完善，管理的科学性成份必将会越来越多，管理也必将越来越成为一门科学。

关于“管人”与“管事”的关系，有一则故事很能说明问题。有一家汽车配件生产企业，最近经常接到客户投 诉。经过调查，发现原来是因为齿轮的某一部位出现了毛边。于是他们找到齿轮供货商，并与供货商一起排查原因，却发 现供货商几十年的产品质量都没有什么变化。最后终于发现，是因为这家汽车配件生产企业的某一个工序有一位叫佛莱德 的工人，他出于高度的责任心，几十年来一直坚持在每一个有毛边的齿轮上用锉刀将毛边磨平，为客户提供了 100%合格的 产品。最近他退休了，接替他的员工并没有象他那样去做，因此质量受到了影响。在这个故事中，虽然管理者在“管事” 方面出现了疏漏，对原材料入库检验的管理不够严格，但因为“管人”管得好，出现了优秀的员工，弥补了 “管事”方面 的不足，因而能够几十年都没出什么问題。但另一方面也可看出，如果“管事”方面存在一些缺陷，那么企业还是随时有 可能会出现一些问題。因此，在企业管理中，“管人”和“管事”都不可缺失。“管人”离不开“管事”，没有操作流 程、作业标准等“管事”的手段，招聘员工、激励员工等“管人”的事务就无从下手，或者无法做好；“管事”也离不开 “管人”，所有的“事”都要“人”去做，如果“人”的能力不足，或者和极性不够，事情安排得再好也无法完成。总 之，“管事”是硬性管理，不可能面面俱到，“管人”是软性管理，“润物细无声”。正如上面举的例子，“管人”是 “管事”的有益补充。